Rigenerazione sistemica. Una nuova competenza per il futuro della mia agenzia

Un’agenzia è un’impresa a pieno titolo, indipendentemente dalle sue dimensioni ed ha bisogno di rigenerazione sistemica per vivere.

Un’impresa è davvero tale se ha una prospettiva di redditività nel futuro e non solo nel presente.

È così difficile e impegnativo avviare un’attività economica che sarebbe contro intuitivo, oltre che economicamente e socialmente sbagliato, non preoccuparsi di salvaguardarne il futuro.

Serve però un impegno specifico. Come tutti sappiamo il futuro non si garantisce da solo. Non è automatico. Va costantemente ri-conquistato.

Serve allora vendere di più? Fare più cassa? Certo non è risolutivo. Serve avere più clienti? Curarli di più? Certo, ma forse non basta.

Meglio investire per formare i collaboratori oppure chiedere loro solo le cose più semplici? È una scelta da valutare.

È bene che io agente faccia un corso di management o di gestione del personale, o di tecnica assicurativa, o di marketing. Tutto è utile ma sarà sufficiente?

Insomma, cosa fare? Che cosa scegliere, come orientarsi, dove investire?

Prima di affrontare la domanda è importante passare da una premessa. Avere una reale consapevolezza della questione “futuro”.

Essere consapevoli che è necessario impegnare una quota della nostra attività per pensare al futuro (e a come arrivarci senza attendere che sia il futuro a raggiungere noi all’improvviso) è il punto di partenza fondamentale.

Con questa consapevolezza possiamo ritornare alla domanda: cosa fare? Su cosa investire?

In effetti, quello che serve non costituisce in sé una materia specifica da studiare su qualche libro. Così come appare evidente che non c’è una soluzione unica per tutti i casi.

Rigenerazione sistemica: la competenza che serve per creare la MIA soluzione. La soluzione per la MIA agenzia

È necessario acquisire una competenza che ci renda capaci di immaginare la nostra agenzia nel prossimo futuro; di tracciare un cammino di passaggio dall’agenzia attuale verso la nuova; di rinnovare continuamente questo ri-orientamento.

Questa è una nuova competenza, che non si trova già bell’e fatta.

Perché serve immaginare un’agenzia nuova? Perché, salvo eccezioni, per costruire quella attuale sono stati adottati modelli ereditati dal passato. Anche se un passato molto valido, consolidato da anni di successo.

Questo deve renderci attenti. Poniamoci personalmente una domanda: quanto è cambiato negli ultimi anni nella vita dei clienti della mia agenzia e quanto sono cambiato io (ed i miei collaboratori e la mia agenzia) nel mio modo di essere al loro servizio?

I due cambiamenti sono stati contestuali e coerenti? Se la risposta è positiva, potete annoverarvi tra le eccezioni. Se invece avete dei dubbi, probabilmente, vi troverete di fronte a due principali reazioni.

La prima tranquillizzante: “Ma non importa: sto guadagnando comunque bene. E poi chi dice che le cose debbano girar male. Se succederà qualcosa, vedremo.”

La seconda è invece un allarme rosso: “Eh no, non posso rischiare di perdere tutto, ce la devo fare”.

Nel secondo caso si entra in un campo aperto, dove per muoversi serve quella competenza specifica che potremmo definire della rigenerazione sistemica.

Si tratta di una rigenerazione perché apre a un processo costantemente evolutivo, creativo, di generatività.

Non un’azione spot, magari in un momento di crisi, oppure con l’intervento di qualche consulente che ci dica cosa fare. Al contrario si tratta di un cammino continuo e specifico che costruisco per la mia agenzia e che diventa parte del mio DNA imprenditoriale.

Una competenza che ci rende continuamente capaci di ascolto, di valutazione, di scelta e d’intervento. Senza timore di modificare l’esistente o quanto si era prima deciso.

Inoltre si tratta di un’evoluzione che deve essere sistemica cioè capace di muoversi a 360 gradi, di guardare in tutte le direzioni, di non escludere a priori nessuna soluzione per le successive azioni.

L’approccio sistemico, in particolare, si concentra molto sulle interazioni tra fatti e azioni apparentemente lontani tra loro, ma convergenti su ciò che ci sta a cuore: la nostra agenzia.

Talvolta non si tiene conto del fatto che il business aziendale è all’interno di un sistema più ampio: economico, sociale, normativo.

Analogamente le persone, che siano clienti o attori dell’attività assicurativa, sono all’interno di un sistema più ampio e complesso: psicologico, relazionale, sociale.

I due “sistemi”, inoltre, coesistono e interagiscono continuamente tra loro. Non si possono separare, anche se è forte la tentazione di semplificare. A maggior ragione, dunque, serve una competenza a tutto campo.

Come acquisire una competenza di questo tipo? Sono necessari impegno e pazienza ma non si parte da zero.

Ciascuno ha già un bagaglio importante di esperienze, competenze, relazioni, informazioni. Forse sono già sufficienti. La questione principale è come sono connesse, sviluppate, attivate e come ciascuno è capace di utilizzarle per il nuovo scopo.

Così come avere in dispensa tutti gli ingredienti non ci garantisce di sfornare una buona torta. Se poi la “torta” di cui parliamo è la nostra impresa, la questione non è di poco conto.

Ne va del nostro reddito futuro e merita un impegno adeguato.


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Informazioni su Roberto Marrella

Genovese, ingegnere, vivo ora a Verona. Ho sviluppato la mia esperienza professionale come consulente industriale, manager in gruppi assicurativi e bancari internazionali e attraverso responsabilità in enti associativi dei consumatori, sociali e culturali di rilievo nazionale. Partecipo ai gruppi di lavoro ed alle proposte formative di Parliamo di Assicurazioni con un contributo multidisciplinare, nell’ottica di un mondo assicurativo più vicino alle persone, adeguato ai tempi ed utile al sistema-paese.
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7 commenti

  1. Francesco Grondona

    Trovo l’analisi centrata in assoluto, in relazione al contesto meno, in proiezione futura utopica.

    Mi spiego :
    oggi le Agenzie che soffrono di più sono quelle che fino a ieri rispecchiavano più fedelmente i modelli di distribuzione delle mandanti ovvero fortemente produttive e sbilanciate sul raggiungimento dei rappels per la loro sostenibilità.
    Per il futuro se il modello distributivo non cambia …

    • Roberto Marrella

      Francesco,
      grazie per il commento ed il contributo.
      Come hai evidenziato, proprio chi era più fedele alle richieste delle compagnie ora soffre di più. In questa difficoltà vedo anche le scelte delle compagnie che vanno nella direzione di un robusto assestamento, se non di un cambiamento, del modello distributivo.
      Si potrebbero fare molte altre considerazioni ma poiché il tema centrale dell’articolo era la necessità di saper cambiare per garantirsi il futuro, non posso evitare di considerare la situazione in cui tutti quanti siamo.
      Mai come in questo momento serve una autentica “rigenerazione” della nostra attività nel nostro specifico contesto. E’ importante non rimanere a traino.
      Cosa cambierà? Pensiamoci e mettiamo in atto le azioni adeguate. Star fermi potrebbe essere pericoloso.
      Cosa ci tocca di quanto sta avvenendo? Personalmente segnalo alcuni aspetti, ognuno potrà evidenziarne altri:
      • è aumentata la percezione del rischio; è accaduto qualcosa di cui tutti avrebbero detto: “figurati!”; la sofferenza e la morte si sono fatte prepotentemente spazio nella nostra quotidianità….. ma l’assicurazione è fortemente connessa proprio alla percezione dei rischi: questo è servizio e … business.
      • si è aperta una finestra sulle relazioni; succede che dell’importanza di qualcosa ci si accorga quando la si perde … Gli agenti, come tutte le persone dell’agenzia, sono un nodo non trascurabile della rete di relazioni locale. Non solo dei clienti ma di tutta la comunità. E’ importante svolgere questo ruolo: questa è vita sociale ma anche marketing;
      • quali cambiamenti della nostra struttura socio-economica locale, per scelta o per forza, stanno emergendo? Ci saranno problemi ed opportunità, non possiamo evitare di indagarli: questo è il nostro mercato.

      Francesco, scusa se mi sono un po’ “allargato” ma questa situazione ce l’abbiamo, bruciante, sulla pelle. Magari ti avrà suscitato altre considerazioni che possiamo condividere.

  2. Buongiorno. L’argomento è più che attuale. Il rischio disintermediazione è alto, altissimo. E’ necessario ricostruire la nostra figura. Maggiore capacità consulenziale, accrescere il nostro bagaglio formativo, ricollocarci sul mercato tramite nuove strategie di marketing, analisi costanti dei dati di agenzia e capacità di saper programmare. Trovo corretto dire che non possiamo più permetterci il lusso di vivere su quello che abbiamo già, è troppo rischioso. Sinceramente, quando sono diventato agente, immaginavo il ruolo poco diverso da chi mi ha preceduto o dei miei vecchi agenti. Invece in pochissimo tempo è radicalmente cambiato e se fossi rimasto fermo o ancorato al “vecchio metodo” ora sarei in mezzo alla strada. Nonostante ciò, non mi sento al sicuro e sto cercando di capire quale strada percorrere, come percorrerla e dove investire per garantirmi un futuro.

  3. Odio le supercazzole

    L’articolo mi sembra una supercazzola. Le agenzie hanno bisogno:

    1) sviluppare il portafoglio clienti e piu’ nello specifico:

    A) alzare il premio medio e
    B)aumentare il numero di pezzi per ogni singola anagrafica presente in portafoglio
    C) in subordine acquisire nuove anagrafiche con Lead Generation e referenze

    2) sviluppare il new business tramite:

    A) la leva della crescita per linee esterne e quindi cercare nuovo portafoglio da comprare (inserendo come collaboratori subagenti o agenti di altre compagnie
    B) la leva della crescita per linee interne inserendo in agenzia ragazzi e ragazze a cui insegnare il mestiere e fargli eseguire quanto indicato al punto 1.

    Tutto il resto sono chiacchiere da bar sui massimi sistemi dell’intermediazione assicurativa.

    • Buongiorno “Odio le Supercazzole” e grazie per la sua analisi su come un’agenzia generale dovrebbe crescere.

      Non nascondiamo che ci sarebbe davvero piaciuto che l’autore di un’analisi così dettagliata si firmasse con nome e cognome, anziché con uno pseudonimo, seppur così esplicativo del pensiero che ha espresso con il suo intervento, a cui proviamo a rispondere per punti:

      1) sviluppare il portafoglio clienti

      A) alzare il premio medio, B)aumentare il numero di pezzi per ogni singola anagrafica presente in portafoglio, C) acquisire nuove anagrafiche con Lead Generation e referenze
      Alzare il premio medio presuppone avere una piena consapevolezza del proprio ruolo, del tipo di esigenze a cui siamo in grado di dare risposte adeguate, di come rendere maggiormente consapevole il cliente rispetto a quelle stesse esigenze e di come portarlo a percepire i vantaggi della nostra soluzione, affinché desideri beneficiare di quei vantaggi e quindi della soluzione stessa.

      In altre parole occorre definire:
      1) chi siamo in termini di: soluzioni offerte, a quale tipo di cliente, per offrire quale tipo di beneficio;
      2) una strategia di comunicazione che ci permetta di entrare in contatto proprio con le persone che hanno quel tipo di esigenza e riconoscono in noi un partner affidabile e capace di offrire una soluzione adeguata;
      3) acquisire quelle competenze tecniche e di relazione in ambito di valutazione e gestione del rischio che ci permettano di:
      – rilevare la reale esposizione al rischio del cliente,
      – verificare che livello di percezione della propria esposizione al rischio ha il cliente,
      – portarlo ad un livello di percezione tale che senta il bisogno di ridurla e quindi sia disponibile a valutare una soluzione assicurativa.

      Per definire chi siamo, in termini di esigenze che siamo in grado di risolvere e di clienti a cui ci rivolgiamo, occorre anche avere chiaro quali sono i nostri costi (dai costi di gestione a quelli di acquisizione e gestione di ogni singolo cliente, del quale dobbiamo essere in grado di valutare la marginalità) e quali sono i nostri ricavi (leggi provvigioni) per ogni possibile soluzione (leggi polizza) che siamo in grado di offrire.

      Una volta fatte queste valutazioni, siamo in grado di scegliere a quale tipologia di cliente proporre le soluzioni/benefici di cui lui ha bisogno e che meglio di altre ci permettono di raggiungere i nostri obiettivi, sia in termini di brand identity che di profittabilità.

      Nasce da qui la strategia commerciale, che potrà anche essere costituita da un mix di acquisizioni di portafogli esterni e di sviluppo interno, inteso sia come maggior fidelizzazione dei clienti già in portafoglio che di acquisizione di nuovi clienti in target.

      2) sviluppare il new business

      A) la leva della crescita per linee esterne e quindi cercare nuovo portafoglio da comprare (inserendo come collaboratori subagenti o agenti di altre compagnie, B) la leva della crescita per linee interne inserendo in agenzia ragazzi e ragazze a cui insegnare il mestiere e fargli eseguire quanto indicato al punto 1.

      Lo sviluppo interno può avvenire anche grazie all’inserimento in agenzia di neo consulenti assicurativi in linea con la nostra mission e vision (ossia con la nostra visione rispetto al ruolo sociale che abbiamo, alle esigenze che siamo in grado di soddisfare, alle soluzioni che siamo in grado di offrire e agli obiettivi economici e di brand awerness che vogliamo raggiungere).

      Lo stesso genere di allineamento a mission e vision di agenzia è da ricercare anche nell’acquisizione di eventuali portafogli esterni, in quanto sarà da ricercare non tanto la quantità, in termini di anagrafiche e monte premi, bensì la qualità del portafoglio intesa come tipologia di cliente e di polizze in linea con gli obiettivi che ci siamo dati.

      Tutto ciò, dal nostro punto di vista, rientra a pieno titolo in ciò che nel mondo imprenditoriale è noto come strategia d’impresa e gestione d’impresa.

      Ci permettiamo di aggiungere che continuare a parlare di “pezzi” quando ci riferiamo ai contratti assicurativi non fa che svilire la professione del consulente assicurativo, riducendola a quella di un mero agente di commercio che ha come unico obiettivo la vendita, quando invece l’obiettivo primario di un consulente assicurativo è e deve essere assicurare bene il cliente.

      • Concordo pienamente e complimenti per la chiarezza di approccio! Parola chiave verso i clienti: “consulenti assicurativi “.
        Verso il nostro approccio di imprenditori imprenditrici manager “ripensare a base zero”.

  4. Articolo interessante, che ripropone la sfida del nuovo business model anche per i broker di assicurazioni.
    Le soluzioni sono diverse perché chi guida una impresa ha la sua storia aziendale professionale e le proprie convinzioni.
    Perché non ripensare a “zero base budgeting “ con un approccio disruptive il proprio business? Come dovrei impostare la mia impresa, dal punto di vista del posizionamento sul mercato dei prodotti- servizi, della struttura organizzativa- digitale e delle persone -dipendenti e agenti – se non avessi vincoli? Difficile farlo da soli. In una Community di confronto, con una guida, è meglio.

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